L'intersection des valeurs et de la valeur

Nos valeurs personnelles constituent le fondement de nos objectifs de vie, éclairent la façon dont nous vivons et traitons les autres et, en fin de compte, définir notre héritage. Il en va de même pour les organisations. Dans un discours d'ouverture que j'ai prononcé devant notre personnel l'année dernière, j'ai souligné que nos valeurs organisationnelles déterminent la manière dont nous traitons nos clients et nos clients fabricants ainsi que la valeur que nous apportons à ces relations. Nous avons illustré ce point avec un graphique montrant l'intersection de nos valeurs fondamentales et de la valeur que nous générons sur le marché.

Alors, qu'est-ce que c'est Les valeurs fondamentales de Dorian Drake?

Premièrement, il y a excellent service. Opérant dans un monde où les intermédiaires sont de plus en plus exclus des chaînes d’approvisionnement, nous savons que pour rester pertinents, nous devons fournir un service de qualité. Inspirés par cette notion simple, nous avons créé il y a quelques années un groupe de travail interdisciplinaire chargé de réfléchir à ce à quoi ressemble un service de qualité et à la meilleure façon de le fournir. À partir de là, nous avons mis en place des systèmes pour nous aider à embaucher, à former, à mesurer et à récompenser. Offrir un excellent service – à nos clients, à nos clients fabricants et entre nous – est bon pour notre entreprise. C’est aussi la bonne chose à faire.

Nous ne pouvons fournir un excellent service dans notre entreprise que si nous fonctionnons bien en équipe. Travail d'équipe est souvent facile à réaliser au sein d'un département, plus difficile à réaliser entre les groupes de travail. Chez Dorian Drake, nous insistons toujours sur l'importance de travailler de manière transparente entre les départements (ventes sur le terrain, ventes internes, trafic, crédit et services marketing) pour créer une expérience exceptionnelle pour nos clients. Ma croyance dans le travail d’équipe vient probablement de mon histoire d’amour d’enfance avec le basket-ball, le sport d’équipe par excellence. Nous pensons que la vente, comme le basket-ball, est un jeu d'équipe.

Notre approche d'équipe est renforcée par gestion à livre ouvert, une méthodologie commerciale popularisée pour la première fois dans les années 1980 par Jack Stack et son livre, The Great Game of Business (www.ggob.com)—que nous pratiquons depuis plus de vingt ans. Les membres de nos cinq unités commerciales se réunissent chaque mois pour examiner leur compte de résultat et mettre à jour leurs prévisions financières à 90 jours.

Les résultats sont consolidés dans une prévision d'entreprise et partagés lors d'une réunion mensuelle à l'échelle de l'entreprise. Nous mesurons notre rentabilité par rapport à un objectif financier qui, une fois atteint, déclenche le versement d'une prime à l'échelle de l'entreprise. Si l’une de nos business unit se porte bien, les résultats tirent vers le haut le reste de l’entreprise. Si une unité ne fonctionne pas bien, les membres de l’équipe se sentent obligés d’améliorer leurs performances. Ouvrir les livres—transparence— renforce la compréhension et la confiance, tandis que notre plan de bonus stimule responsabilité, valeurs compagnons au cœur de notre culture d’entreprise.

Rien de tout cela ne signifie grand-chose à moins que nous agissions avec intégrité. Nous considérons l’intégrité comme un code de conduite non écrit. Lorsque nous agissons avec intégrité, nous ne trompons pas les gens et nous ne les trompons pas. Si nous faisons une erreur, nous en sommes propriétaires. Si nous faisons une promesse, nous la tenons. L’intégrité n’est pas situationnelle. C’est inscrit dans l’ADN d’une organisation.

Il en va de même pour les valeurs jumelles de innovation et entrepreneuriat. Le gourou de la gestion Peter Drucker a soutenu que l'entrepreneuriat est la capacité d'innover en matière de produits et de services qui anticipent les besoins futurs du marché. L’entrepreneuriat, écrit-il, n’est pas la seule préoccupation des propriétaires d’entreprises qui prennent des risques mais, en fait, un comportement qui peut être adopté par toute personne travaillant dans des entreprises, grandes ou petites. Ce n’est pas facile d’innover. Cela demande de l’imagination, du courage et une volonté d’échouer. Mais quand je le vois, et que cela a du sens, je l’encourage et le soutiens. À l’ère des perturbations, adopter l’innovation et l’entrepreneuriat est indispensable.

La dernière de nos six valeurs fondamentales est rentabilité et croissance. Vous pensez peut-être que la croissance est une évidence pour toute entreprise, mais nous avons travaillé avec de nombreuses entreprises dont les propriétaires sont heureux de maintenir le statu quo. Je n’en fais pas partie. Nous devons grandir parce que nos clients fabricants l'exigent et parce que cela nous permet de créer des opportunités d'avancement pour notre personnel et d'enrichir notre vivier de talents et nos ressources système. Nous devons produire des bénéfices pour récompenser les membres de notre équipe et investir dans notre avenir. Je crois que la rentabilité et la croissance sont autant un moyen qu’une fin en soi.

Il y a bien sûr d’autres valeurs qui nous tiennent à cœur. Diversité, pour un. Nous employons du personnel local basé dans dix pays sur quatre continents, et notre personnel à New York est composé de personnes ayant émigré des quatre coins du monde. Nous célébrons notre multiculturalisme ; cela enrichit nos vies et nous rend meilleurs dans ce que nous faisons.

Nous croyons également en service communautaire. Nous collectons des fonds et faisons du bénévolat pour de grandes causes locales (www.HopeCommunityServices.org). Il est important de donner au suivant et de soutenir les communautés dans lesquelles nous travaillons.

Bien entendu, les valeurs ne signifient rien si elles ne sont pas intégrées au comportement d’une organisation et mises en pratique quotidiennement. Nous publions et promouvons nos valeurs fondamentales pour nous rappeler que nous devons les vivre et les modéliser, un engagement qui commence au sommet.

Ed Dorian Jr.
Plaines blanches, New York
10 février 2020