La intersección de los valores y Valor

Nuestros valores personales crean la base para nuestros objetivos de vida, informan la forma en que vivimos y tratamos a los demás y, en última instancia, definir nuestro legado. Lo mismo es cierto para las organizaciones. En un discurso de apertura que pronuncié ante nuestro personal el año pasado, hice hincapié en que nuestros valores organizacionales determinan cómo tratamos a nuestros clientes y clientes fabricantes y el valor que aportamos a esas relaciones. Ilustramos el punto con un gráfico que muestra la intersección de nuestros valores fundamentales y el valor que impulsamos en el mercado.

Cuáles son Los valores centrales de Dorian Drake?

En primer lugar, hay gran servicio. Operando en un mundo en el que los intermediarios están siendo cada vez más excluidos de las cadenas de suministro, sabemos que para seguir siendo relevantes debemos ofrecer un gran servicio. Inspirados por esta simple noción, establecimos hace algunos años un grupo de trabajo interdisciplinario para considerar cómo se ve un gran servicio y cómo podemos brindarlo mejor. A partir de esto, establecemos sistemas para ayudarnos a contratarlo, entrenarlo, medirlo y recompensarlo. Ofrecer un gran servicio, a nuestros clientes, a nuestros clientes fabricantes y entre sí, es bueno para nuestro negocio. También es lo correcto.

No podemos ofrecer un gran servicio en nuestro negocio a menos que funcionemos bien como equipo. Trabajo en equipo a menudo es fácil de lograr dentro de un departamento, más difícil de lograr en todos los grupos de trabajo. En Dorian Drake, siempre enfatizamos la importancia de trabajar sin problemas en todos los departamentos (ventas de campo, ventas internas, tráfico, crédito y servicios de marketing) para crear una gran experiencia para nuestros clientes. Mi creencia en el trabajo en equipo probablemente se deriva de mi historia de amor de la infancia con el baloncesto, el deporte de equipo definitivo. Creemos que vender, como el baloncesto, es un juego de equipo.

Nuestro enfoque de equipo se ve reforzado por gestión a libro abierto, una metodología empresarial, popularizada por primera vez en la década de 1980 por Jack Stack y su libro, The Great Game of Business (www.ggob.com)—que hemos estado practicando durante más de veinte años. Los miembros de nuestras cinco unidades de negocio se reúnen mensualmente para revisar su estado de resultados y actualizar su pronóstico financiero a 90 días.

Los resultados se consolidan en un pronóstico corporativo y se comparten en una reunión mensual de toda la empresa. Medimos nuestra rentabilidad contra un objetivo financiero que, cuando se logra, desencadena un pago de bonificación en toda la empresa. Si a una de nuestras unidades de negocio le va bien, los resultados tiran hacia arriba del resto de la empresa. Si a una unidad no le va bien, los miembros del equipo sienten la presión de elevar su rendimiento. Abriendo los libros—transparencia—genera comprensión y confianza, mientras que nuestro plan de bonificación impulsa responsabilidad, valores complementarios centrales para nuestra cultura corporativa.

Nada de esto significa mucho si no actuamos con integridad. Pensamos en la integridad como un código de conducta no escrito. Cuando actuamos con integridad, no engañamos a la gente y no los engañamos. Si cometemos un error, lo poseemos. Si hacemos una promesa, la cumplimos. La integridad no es situacional. Está entretejido en el ADN de una organización.

También lo son los valores gemelos de Innovación y emprendedurismo. El gurú de la gestión Peter Drucker argumentó que el espíritu empresarial es la capacidad de innovar productos y servicios que anticipan las necesidades futuras del mercado. El espíritu empresarial, escribió, no es la única preocupación de los propietarios de negocios que asumen riesgos, sino, de hecho, un comportamiento que puede practicar cualquier persona que trabaje en empresas grandes y pequeñas. No es fácil innovar. Requiere imaginación, coraje y voluntad de fracasar. Pero cuando lo veo, y tiene sentido, lo aliento y lo apoyo. En esta era de disrupción, abrazar la innovación y el espíritu empresarial es una necesidad.

El último de nuestros seis valores centrales son rentabilidad y crecimiento. Se podría pensar que el crecimiento es un hecho para cualquier corporación, pero hemos trabajado con muchas empresas cuyos propietarios están felices de mantener el status quo. No estoy entre ellos. Debemos crecer porque nuestros clientes fabricantes lo exigen y porque nos permite crear oportunidades de avance para nuestro personal y enriquecer nuestro grupo de talentos y recursos del sistema. Debemos producir ganancias para recompensar a los miembros de nuestro equipo e invertir en nuestro futuro. Creo que la rentabilidad y el crecimiento son tanto un medio para terminar como fines en sí mismos.

Hay otros valores importantes para nosotros, por supuesto. Diversidad, por ejemplo. Empleamos personal local con sede en diez países en cuatro continentes, y nuestro personal de Nueva York está poblado de personas que han emigrado de todos los rincones del mundo. Celebramos nuestro multiculturalismo; enriquece nuestras vidas y nos hace mejores en lo que hacemos.

Creemos también en servicio comunitario. Recaudamos dinero y tiempo de voluntariado para algunas grandes causas locales (www.HopeCommunityServices.org). Es importante pagarlo y apoyar a las comunidades en las que trabajamos.

Los valores no significan nada, por supuesto, a menos que estén entretejidos en el tejido del comportamiento de una organización y se practiquen todos los días. Publicamos y promovemos nuestros valores fundamentales como recordatorios de que debemos vivirlos y modelarlos, un compromiso que comienza en la cima.

Ed Dorian Jr.
White Plains, NY
febrero 10, 2020