Gestione del libro aperto

L'anno 1998 ha segnato per noi la fine di un grande percorso decennale nel settore della gestione delle esportazioni. Tutto è cambiato con l'avvento del Crisi valutaria asiatica della fine degli anni ’90, seguita subito dopo da una profonda recessione economica che ha travolto l’America Latina. Nel giro di due anni abbiamo perso quasi il 40% delle nostre vendite e nel 2001, per la prima volta nella nostra storia, abbiamo perso denaro. Sapevamo di dover tagliare i costi, ma era impossibile spiegare al nostro staff quanto fosse grave la situazione. A metà degli anni '40, con una moglie e due figli piccoli, sentivo che l'azienda e la mia carriera erano a un bivio. È stato allora che ci siamo rivolti alla gestione a libro aperto.

Abbiamo adottato un marchio di gestione del libro aperto sviluppato e reso popolare da Holding SRCs, un'azienda con sede a Springfield, MO, e i suoi leader carismatico, Jack Pila. Stack e il coautore Bo Burlingham hanno pubblicato un libro nel 1992 intitolato Il grande gioco degli affari, che racconta la storia di come Jack e il suo team hanno creato la metodologia del libro aperto, soprannominata Il grande gioco del business, come mezzo per liberare la loro azienda dai debiti e gettare le basi per quella che è diventata una grande storia di successo americana. (vedi www.ggob.com)

Le aziende che adottano questo processo – e ora ci sono migliaia di società Great Game in tutto il mondo – fanno molto di più che condividere semplicemente i propri rendiconti finanziari con il proprio personale. Coinvolgono il personale in riunioni mensili, semestrali o settimanali per rivedere i propri dati finanziari e costruire previsioni finanziarie. La chiave è cercare le variazioni da pianificare e sviluppare piani correttivi per affrontarle. La bellezza del processo di previsione è che consente ai membri del team di vedere le variazioni prima che si verifichino.

Ciò che fa funzionare questo processo è a piano bonus che premia tutto il personale per il raggiungimento di obiettivi predeterminati, tipicamente legati all’andamento del conto economico o dello stato patrimoniale. Il piano bonus rende tutti i dipartimenti responsabili nei confronti dell'insieme e dà a tutti i membri dell'organizzazione un interesse nel risultato. Pertanto, hai i due pilastri della gestione del libro aperto: trasparenza e

Trasparenza e responsabilità sono due dei valori aziendali di Dorian Drake.

responsabilità, che coinvolgano e consentano ai membri del personale di gestire l'azienda e fornire risultati.

I nostri primi passi come azienda di Great Game sono stati pieni di incertezze. Mio padre, il nostro presidente e mio socio all’epoca, temeva che le persone se ne sarebbero andate se avessero visto i dati finanziari dell’azienda inondati di inchiostro rosso. Altri dirigenti senior temevano che un piano di bonus a livello aziendale avrebbe eliminato gli incentivi individuali per i nostri responsabili delle vendite, che avrebbero potuto andarsene senza la capacità di controllare il proprio destino finanziario.

In effetti, abbiamo perso un paio di responsabili delle vendite, ma nel complesso il nostro personale ha abbracciato la situazione nuova metodologia. Tra le altre cose, ci è stato facile spiegare al personale perché non stavamo coprendo le posizioni vacanti e perché era nel loro interesse per noi condividere le risorse tra i dipartimenti.

Rafforzati da una gestione aperta e incoraggiati dal miglioramento delle condizioni di mercato, abbiamo intrapreso un’altra grande corsa, durata sette anni, e sembrava che il cielo fosse il limite. Ma la crisi finanziaria globale iniziata alla fine del 2007 ha mandato in tilt le nostre vendite. Entro l’inverno successivo, ci troveremo ad affrontare una crisi tutta nostra. Poiché i nostri libri contabili erano aperti, il nostro staff capiva la nostra situazione ed era ansioso di vedere come intendevamo affrontare la situazione.

Dopo aver preso in considerazione varie misure di riduzione dei costi, tra cui l’espulsione del personale, abbiamo deciso invece di attuare tagli salariali a tutti i livelli – 5% per il personale amministrativo, 7,5% per i quadri intermedi, 10% per i dirigenti senior, 15% per la proprietà – con la promessa che avremmo riportato tutti alla retribuzione piena una volta raggiunto un determinato obiettivo di redditività. Il compromesso: stavamo proteggendo il lavoro di tutti. Anche se questa non è stata una pillola facile da ingoiare, soprattutto per i nostri top performer, tutti hanno accettato il piano, a testimonianza della fiducia che avevamo costruito sin dall’inizio della gestione a libro aperto. Sfidando le probabilità, abbiamo raggiunto il nostro obiettivo di profitto provvisorio entro la fine di novembre e il 1° dicembre abbiamo riportato tutti alla retribuzione piena. E quell’anno eravamo sufficientemente redditizi da finanziare il pagamento di un bonus a tutti, abbastanza da compensare la retribuzione persa di tutti. Se mai avessimo avuto bisogno di una conferma del funzionamento della gestione dei libri aperti, l’avremmo ottenuta in quel momento.

Da allora abbiamo dovuto affrontare la nostra dose di sfide, la più recente durante l’inizio della pandemia l’anno scorso, ma ancora una volta la gestione a libro aperto ci ha aiutato a superare la tempesta. Abbiamo chiuso la nostra sede centrale a New York lo scorso marzo (stiamo ancora lavorando da remoto oggi), ma non ci siamo mai preoccupati che il nostro personale non lavorasse sodo. Sapevamo che la responsabilità creata dal nostro piano bonus avrebbe continuato a spingere le persone a contribuire e ad operare.

I nostri team funzionali in prima linea (vendite sul campo, servizio clienti, traffico, servizi di marketing, credito e IT) continuano ad adottare la gestione open-book. Consente a queste persone di seguire i numeri e collegare il lavoro che svolgono al risultato dell'impresa. Anche il nostro team di contabilità ama la gestione a libro aperto. Con così tanti occhi puntati sui numeri, è molto più facile per loro capire bene i dati finanziari. Ma non c’è nessuno nell’organizzazione che ne tragga più vantaggio del ragazzo al vertice (in questo caso, io). So che qualunque sia la direzione in cui sto remando, tutti remano con me.

Quest'anno segna il nostro ventesimo anno di pratica della gestione del libro aperto presso Dorian Drake. Ci saranno nuove sfide negli anni a venire, ma sappiamo che come azienda di Great Game abbiamo gli strumenti, l’esperienza e la cultura necessari per affrontarle.

Ed Dorian
East Orleans, MA
18 agosto 2021