Gestion à livre ouvert

L'année 1998 a marqué pour nous la fin d'une belle décennie de gestion des exportations. Tout a changé avec le début du Crise monétaire en Asie de la fin des années 90, suivie peu après par une profonde récession économique qui a balayé l’Amérique latine. En deux ans, nous avons perdu près de 40 % de nos ventes et en 2001, pour la première fois de notre histoire, nous avons perdu de l'argent. Nous savions que nous devions réduire les coûts, mais il était impossible d’expliquer à notre personnel à quel point la situation était grave. Au milieu de la quarantaine, avec une femme et deux jeunes enfants, j’ai senti que l’entreprise et ma carrière étaient à la croisée des chemins. C’est alors que nous nous sommes tournés vers une gestion à livre ouvert.

Nous avons adopté une marque de gestion à livre ouvert développée et rendue populaire par SRC Holdings, une société basée à Springfield, MO, et ses leader charismatique, Jack Pile. Stack et son co-auteur Bo Burlingham ont publié un livre en 1992 intitulé Le grand jeu des affaires, qui raconte comment Jack et son équipe ont créé leur méthodologie à livre ouvert, baptisée The Great Game of Business, comme moyen de sortir leur entreprise de l'endettement et de jeter les bases de ce qui est devenu une grande réussite américaine. (voir www.ggob.com)

Les entreprises qui adoptent ce processus – et il existe aujourd’hui des milliers de sociétés de Great Game dans le monde – font bien plus que simplement partager leurs états financiers avec leur personnel. Ils engagent leur personnel dans des réunions mensuelles, bimensuelles ou hebdomadaires pour examiner leurs finances et établir des prévisions financières. La clé est de rechercher les écarts par rapport au plan et d’élaborer des plans correctifs pour y remédier. L’avantage du processus de prévision est qu’il permet aux membres de l’équipe de voir les écarts avant qu’ils ne se produisent.

Ce qui fait que ce processus fonctionne, c'est un plan de primes qui récompense tout le personnel pour avoir atteint des objectifs prédéterminés, généralement liés aux comptes de résultat ou à la performance du bilan. Le plan de bonus rend tous les départements responsables envers l'ensemble et donne à tous les membres de l'organisation un intérêt dans le résultat. Ainsi, vous disposez des deux piliers d’une gestion à livre ouvert : la transparence et

La transparence et la responsabilité sont deux des valeurs d’entreprise de Dorian Drake.

responsabilité – qui engage et donne aux membres du personnel les moyens de gérer l’entreprise et d’obtenir des résultats.

Nos premiers pas en tant que société Great Game ont été semés d’incertitudes. Mon père, notre président et mon associé à l’époque, craignait que les gens partent s’ils voyaient les résultats financiers de l’entreprise inondés d’encre rouge. D'autres hauts dirigeants craignaient qu'un plan de primes à l'échelle de l'entreprise n'élimine les incitations individuelles pour nos directeurs commerciaux, qui pourraient partir sans pouvoir contrôler leur propre destinée financière.

En fait, nous avons perdu quelques directeurs commerciaux, mais notre personnel a globalement accepté l'idée. nouvelle méthodologie. Entre autres choses, cela nous a permis d'expliquer facilement au personnel pourquoi nous ne comblions pas les postes vacants et pourquoi il était dans leur intérêt que nous partagions les ressources entre les départements.

Renforcés par une gestion à livre ouvert et soutenus par l'amélioration des conditions de marché, nous avons entrepris une autre belle période, celle-ci qui a duré sept ans, et il semblait que tout était sans limites. Mais la crise financière mondiale qui a débuté fin 2007 a fait chuter nos ventes. L’hiver suivant, nous serons confrontés à notre propre crise. Parce que nos comptes étaient ouverts, notre personnel comprenait notre situation difficile et était impatient de voir comment nous prévoyions d'y faire face.

Après avoir envisagé diverses mesures de réduction des coûts, y compris le licenciement du personnel, nous avons plutôt décidé de mettre en œuvre des réductions de salaire généralisées – 5 % pour le personnel administratif, 7,5 % pour les cadres intermédiaires, 10 % pour les cadres supérieurs, 15 % pour les actionnaires - avec la promesse que nous rétablirions l'intégralité du salaire de chacun une fois que nous aurions atteint un certain objectif de rentabilité. Le compromis : nous protégeions l’emploi de chacun. Même si cela n’a pas été une pilule facile à avaler, en particulier pour nos plus performants, tout le monde a adhéré au plan, preuve de la confiance que nous avions bâtie depuis le début de la gestion à livre ouvert. Contre toute attente, nous avons atteint notre objectif de bénéfice provisoire fin novembre et, le 1er décembre, nous avons rétabli l'intégralité du salaire de tout le monde. Et nous étions suffisamment rentables cette année-là pour financer le versement de primes à tout le monde – à peu près suffisamment pour compenser la perte de salaire de chacun. Si jamais nous avions besoin de confirmer que la gestion à livre ouvert fonctionnait, nous l’obtenions alors.

Depuis, nous avons eu notre part de défis, notamment au début de la pandémie l’année dernière, mais une fois de plus, la gestion à livre ouvert nous a aidés à traverser la tempête. Nous avons fermé notre siège social de New York en mars dernier (nous travaillons toujours à distance aujourd'hui), mais nous n'avons jamais craint que nos collaborateurs ne travaillent pas dur. Nous savions que la responsabilité créée par notre plan de primes continuerait à inciter les gens à contribuer et à performer.

Nos équipes fonctionnelles de première ligne (ventes sur le terrain, service client, trafic, services marketing, crédit et informatique) continuent d'adopter une gestion à livre ouvert. Cela permet à ces personnes de suivre les chiffres et de relier le travail qu’elles effectuent aux résultats de l’entreprise. Notre équipe comptable aime également la gestion à livre ouvert. Avec autant d’attention portée aux chiffres, il leur est beaucoup plus facile d’obtenir de bons résultats financiers. Mais il n’y a personne dans l’organisation qui en profite plus que celui qui est au sommet (dans ce cas, moi). Je sais que quelle que soit la direction dans laquelle je rame, tout le monde rame avec moi.

Cette année marque notre vingtième année de pratique de la gestion à livre ouvert chez Dorian Drake. Il y aura de nouveaux défis dans les années à venir, mais nous savons qu'en tant qu'entreprise Great Game, nous disposons des outils, de l'expérience et de la culture nécessaires pour les relever.

Ed Dorian
Orléans Est, MA
18 août 2021