A interseção de Valores e Valor

Nossos valores pessoais criam a base para nossos objetivos de vida, informam a maneira como vivemos e tratamos os outros, e, finalmente, definir o nosso legado. O mesmo vale para as organizações. Em um discurso de abertura que fiz à nossa equipe no ano passado, enfatizei que nossos valores organizacionais determinam como tratamos nossos clientes e clientes fabricantes e o valor que trazemos para essas relações. Ilustramos o ponto com um gráfico mostrando a intersecção de nossos valores fundamentais e o valor que impulsionamos no mercado.

Então, quais são Os principais valores de Dorian Drake?

Primeiro, há ótimo serviço. Operando em um mundo no qual os intermediários estão cada vez mais sendo espremidos para fora das cadeias de suprimentos, sabemos que para permanecer relevantes devemos prestar um grande serviço. Inspirados por essa simples noção, estabelecemos há alguns anos uma força-tarefa interdisciplinar para considerar como é o grande serviço e como podemos melhor entregá-lo. A partir disso, estabelecemos sistemas para nos ajudar a contratar, treinar, medir e recompensá-lo. Oferecer um ótimo serviço — para nosso cliente, nossos clientes fabricantes e uns para os outros — é bom para o nosso negócio. Também é a coisa certa a se fazer.

Não podemos prestar um ótimo serviço em nosso negócio a menos que funcionemos bem como uma equipe. Trabalho em equipe muitas vezes é fácil de alcançar dentro de um departamento, mais difícil de realizar entre grupos de trabalho. Na Dorian Drake, enfatizamos sempre a importância de trabalhar perfeitamente entre departamentos — vendas de campo, vendas internas, tráfego, crédito e serviços de marketing — para criar uma grande experiência para nossos clientes. Minha crença no trabalho em equipe provavelmente vem para o meu caso de amor de infância com o basquete, o esporte de equipe final. Acreditamos que vender, como basquete, é um jogo de equipe.

Nossa abordagem de equipe é reforçada por gestão de livro aberto, uma metodologia de negócios — popularizada pela primeira vez na década de 1980 por Jack Stack e seu livro, The Great Game of Business (www.ggob.com)— que praticamos há mais de vinte anos. Membros de nossas cinco unidades de negócios se montoam mensalmente para revisar sua demonstração de resultados e atualizar sua previsão financeira de 90 dias.

Os resultados são consolidados em uma previsão corporativa e compartilhados em uma reunião mensal da empresa. Medimos nossa rentabilidade contra uma meta financeira que, quando alcançada, desencadeia um pagamento de bônus em toda a empresa. Se uma de nossas unidades de negócios está indo bem, os resultados puxam o resto da empresa. Se uma unidade não está indo bem, os membros da equipe sentem pressão para elevar seu desempenho. Abrindo os livros...transparência— constrói compreensão e confiança, enquanto nosso plano de bônus impulsiona prestação de contas, valores companheiros centrais à nossa cultura corporativa.

Nada disso significa muito se não agirmos com integridade. Pensamos na integridade como um código de conduta não escrito. Quando agimos com integridade, não enganamos as pessoas, e não as enganamos. Se cometermos um erro, nós o possuímos. Se fizermos uma promessa, vamos mantê-la. Integridade não é situacional. É tecida no DNA de uma organização.

Assim, também, são os valores gêmeos de inovação e empreendedorismo. O guru da gestão Peter Drucker argumentou que o empreendedorismo é a capacidade de inovar produtos e serviços que antecipam as necessidades futuras do mercado. O empreendedorismo, escreveu ele, não é a única preocupação dos donos de empresas que correm riscos, mas, de fato, um comportamento que pode ser praticado por qualquer pessoa que trabalhe em empresas de grande e pequeno porte. Não é fácil inovar. Requer imaginação, coragem e vontade de falhar. Mas quando eu vejo, e faz sentido, eu encorajo e apoio. Nesta era de disrupção, abraçando a inovação e empreendedorismo é imperdível.

O último dos nossos seis valores principais é rentabilidade e crescimento. Você pode pensar que o crescimento é um dado para qualquer corporação, mas trabalhamos com muitas empresas cujos proprietários estão felizes em manter o status quo. Não estou entre eles. Devemos crescer porque nossos clientes fabricantes exigem isso e porque isso nos permite criar oportunidades de avanço para nossa equipe e enriquecer nosso pool de talentos e recursos do sistema. Devemos produzir lucros para recompensar nossos membros da equipe e investir em nosso futuro. Acredito que rentabilidade e crescimento são tanto um meio de acabar quanto termina em si mesmos.

Há outros valores importantes para nós, é claro. Diversidade, por exemplo. Empregamos funcionários locais baseados em dez países em quatro continentes, e nossa equipe de Nova York está povoada de pessoas que emigraram de todos os cantos do mundo. Celebramos nosso multiculturalismo; enriquece nossas vidas e nos torna melhores no que fazemos.

Acreditamos também no serviço comunitário. Arrecadamos dinheiro e tempo de voluntariado para algumas grandes causas locais (www.HopeCommunityServices.org). É importante pagar adiante e apoiar as comunidades em que trabalhamos.

Valores não significam nada, é claro, a menos que sejam tecidos no tecido do comportamento de uma organização e praticados todos os dias. Publicamos e promovemos nossos valores fundamentais como lembretes de que devemos vivê-los e modelá-los, um compromisso que começa no topo.

Ed Dorian Jr.
White Plains, NY
10 de fevereiro de 2020