开放式管理模式

1998年标志着我们出口管理业务十年大运行的结束。一切都改变了与开始 亚洲货币危机 90年代末，紧随其后的是席卷拉丁美洲的严重经济衰退。在两年内，我们损失了近40%的销售额，2001年，我们历史上第一次亏损。我们知道我们必须削减成本，但无法向员工解释情况有多糟糕。在我40多岁的时候，我有一个妻子和两个年幼的孩子，我感觉到公司和我的职业生涯正处在一个十字路口。正是在那时，我们转向了开卷管理。

我们采用了开放式图书管理品牌，由 SRC 控股s， 一家总部设在马萨诸塞州斯普林菲尔德的公司， 及其 有魅力的领导者， 杰克堆栈.斯塔克和合著者博·伯林厄姆于1992年出版了一本名为《书》的书 The Great Game of Business，它记录了杰克和他的团队如何创建其公开书的方法，被称为伟大的商业游戏，作为一种手段，挖他们的公司摆脱债务，并为什么已成为一个伟大的美国成功故事奠定基础。（见 www.ggob.com）

采用此过程的公司-现在全球有成千上万的大游戏公司做的不仅仅是与员工分享他们的财务报表。他们让员工参加每月、半月度或每周的会议，以审查他们的财务状况和 建立财务预测.关键是寻找差异来规划并制定补救计划来解决它们。预测过程的美妙之处在于，它使团队成员能够在差异发生之前看到差异。

使这个过程发挥作用的是 奖金计划 奖励所有员工实现预先确定的目标，通常与损益表或资产负债表绩效相关。奖金计划使所有部门对整体负责，并让组织中的每个人参与到结果中来。因此，您拥有开放式管理透明度的两大支柱

透明度与问责制是多利安·德雷克的两大企业价值观。

问责制，让员工参与并授权他们管理业务并取得成果。

作为一家伟大的游戏公司，我们迈出的第一步充满了不确定性。我的父亲，我们的董事长和当时的合伙人，担心人们会离开，如果他们看到公司财务充斥着红墨水。其他高级领导担心，全公司奖金计划将取消对销售经理的个人激励，他们可能离开时没有能力控制自己的财务命运。

事实上，我们确实失去了几个销售经理，但我们的员工整体上接受了 新方法.除其他事项外，我们很容易向工作人员解释我们为何没有填补空缺的职员职位，以及为何我们跨部门分享资源符合他们的利益。

在开放式管理的推动下，在市场条件的改善的推动下，我们又进行了一次伟大的经营，这次持续了七年，似乎天空是极限。但是，始于2007年底的全球金融危机使我们的销售额陷入低谷。到了第二个冬天，我们面临着一场自己的危机。因为我们的书是开放的，我们的工作人员理解我们的困境，并急于看到我们计划如何应付。

在考虑了各种削减成本的措施，包括裁掉员工之后，我们决定全面实施减薪措施——行政人员减薪5%，中层管理人员减薪7.5%，高级管理人员减薪10%，所有权削减15%——并承诺一旦达到一定的盈利目标，我们将恢复每个人的全额薪酬。权衡：我们是在保护每个人的工作。虽然这不是一个容易吞咽的药丸，尤其是对于我们的顶级表演者，每个人都接受了这个计划，这证明了我们自公开书管理开始以来建立的信任。尽管困难重重，我们于11月底实现了临时利润目标，12月1日，我们恢复了所有人的全额薪酬。那一年，我们有足够的利润来为每个人支付奖金——这大概足以弥补每个人失去的工资。如果我们需要验证开放式管理是否有效，我们就会得到验证。

自去年大流行爆发以来，我们遇到了许多挑战，但公开书管理再次帮助我们渡过风暴。我们去年三月关闭了纽约总部（我们今天仍在远程工作），但我们从不担心我们的人民没有努力工作。我们知道，我们的奖金计划所产生的问责制将继续推动人们做出贡献和表现。

我们的一线职能团队在销售、客户服务、交通、营销服务、信贷和 IT 领域继续采用开放式图书管理。它使这些人能够跟踪数字，并将他们的工作与企业的结果联系起来。我们的会计团队也喜欢开卷管理。有这么多的眼睛在数字上， 这是更容易为他们得到财务正确。但是在组织里，没有人比高层的人受益更多（在这种情况下，我）。我知道我划船的方向是什么，每个人都在和我划船。

今年是我们在多利安德雷克练习开卷管理的第二十年。未来几年将会有新的挑战，但我们知道，作为一家伟大的游戏公司，我们拥有应对这些挑战所需的工具、经验和文化。

埃德·多利安
东奥尔良， 马
2021年8月18日